M+经理人：领导力八度空间

课程背景：

未来的领导力，一定是专业领导力！但现实的情况却是，企业中，大量的管理人员和干部，存在着管理基础薄弱、团队意识淡薄、缺乏职业素养、执行能力欠缺等诸多短板，导致他们在领导力提升与发展的路上，迷失了方向，从而降低了团队管理的效率、也阻碍了团队执行能效的提升。

要解决该难题，我们必须对“专业”二字，有清晰的定义，并走出误区 ——所谓的“专业”，并非指业务上的专业知识，而是指在关键场景中，管理者的复合技能，是否能够实现有效的综合运用，即到达“Mutiple Professionalism”的水平，这是因为，任何管理场景，都是一种综合环境，而具备专业领导力的管理者，一定是能够超越本行业、本岗位的业务知识局限，将多维度能力进行复合，综合使用来进行团队管理的。因为只有这样，管理者的领导才能，才能够适应团队不断变化的现状，进而适应这个变化的时代。

可这个看似无解的难题，真的有解决方案吗？——有，可行，并且可达到！

《M+经理人：领导力八度空间（综合版）》课程，始终紧密围绕团队建设过程中，管理者如何凝聚团队，如何实现构建一个基于目标共识的高效能团队，这个需要长期探索的主题而进行设计，将管理中的典型场景，划分为了八个主要维度，逐一提供解决方案，而这八个维度，也正好是团队0-1成长的全过程。

《M+经理人》课程基于“Multiple Plus复合能力系统” 框架，引入了一套“赋能+教导”的双轨模式，即可解决管理者本身的能力瓶颈，也可让管理者教会团队成员如何实现更高的效能，其包含的大跨度的知识能力体系，搭配国际级高端教学模式“经典案例教学法“，使之成为了一门超高性价比的管理与领导力提升系统化综合优质课程。

管理者通过学习《M+经理人》课程，可以快速实现“三化效果”：团队管理系统化、执行能效最大化、领导力提升持续化，从而破解管理者只知道管事，不止如何管理人管理团队；只知道独善其身，不知如何塑造影响力；只知道守住一亩三分地，不知道如何引领团队拓展发展空间等长期型管理顽疾，促进个人领导力能效价值提升的同时，更能带领团队和部门，为组织发展，不断添砖加瓦。

课程收益：

● 掌握一套快速高效的团队管理多维管控体系

● 形成领导力团队管理融合协调发展良性模式

● 激活管理者自身与团队潜能，促进内部联动

● 构建部门价值输出体系，建立高效跨域合作

● 实现团队困境挑战时刻的凝聚、创新与突破

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：团队级的管理者（带3人以上的主管、副经理、部门经理等）

课程标签：【领导力】\【管理者】\【团队】\【复合能力】\【跨界】

课程介绍：

● 本课程采用EASY引擎开发，知识产权归属王传庆老师所有

● 所有知识点有效性仅限于课程所设定的建构主义教学环境，实战需转化

● 课程产品相关知识要点释放过程，均需遵从相关行业和企业敏感信息协议

课程采购重要信息：

第一部分：教学说明

1）本课程采用双重闭环封闭式设计，知识顺序衔接紧密，不支持进行课纲修改。

2）本课程采用经典案例教学法，为统一贯穿式案例教学，各案例之间并非独立关系，而是有前后关联，案例展示以讲师带读的形式进行，案例材料的阅读需要耗费一定的课程时间。

3）本课程所用案例，源自职能系部门，对案例行业岗位有要求的企业，需考虑清楚本次培训终极目标，究竟是专业业务能力提升，还是管理与领导力提升，以避免不必要的风险。

4）如需要进行案例定制以适应本行业本岗位特性，可预先采购《EASY内训师仿真训练营：课程开发模块》进行案例定制，以适配定制化需求。

5）本课程教学以“知识点讲授”+“案例分析研讨”+“工具实操练习”三种形式为主体，时间占比大致为3：4：3

6）本课程支持“PPT分组岛屿式”以及“无PPT式授课”两种模式，最高支持50人的分组交互，可自行进行授课模式选择，如采用“剧场式无分组”或“无交互纯讲”模式，课程效果会极大削弱，请务必注意。

7）课程会结合实际授课现场情况，适当加入部分开放式行动学习探索环节，以利于学员吸收旧知，启迪新知

8）课程收尾可启用作业跟踪和笔试考核，可根据实际需要进行选择。

第二部分：课前要求

1）本课程教学仅使用开放式笔记型学员手册，不提供PPT三页联排式讲义

2）尊重知识产权，课程不允许现场录影，同时谢绝以备案等名义进行的录影

3）课程售前需求确认，均以在线视频语音三方会议形式进行，同时，为确保课程效果，任何涉及现场课程交付相关的PPT课件以及教学材料，在正式实施授课交付的时点前，均会处于保密状态

第三部分：课后服务

1）课程完结后，将提供本次课程学员版PPT材料（仅包含框架知识点、定制版、只读、打企业LOGO）给学员进行课后复习。

2）相关附带工具清单，一并提供EXCEL版本（如果有）

课程大纲

序言：未来，专业级的领导力

一、卓有成效的团队

1. 团队管理，何为卓有成效？

2. 管理者与团队螺旋向上发展

二、领导力八度空间

1. 走出领导力的“专业”误区

2. 领导力八度空间相位阵列（总论）

3. 八度空间之间的路径发展关系

第一讲：总控度——困境中共识与转型促进

一、组织发展期的团队窘境

1. 部门思维与组织战略的脱节

2. 部门工作僵化主要典型特征

二、抓住机遇转化部门模式

1. 持续思考工作中的关键价值

2. 使用集体目标替代个人目标

3. 用成果思维，取代绩效思想

三、让传统部门趋向敏捷化

1. 统一视图下的实时跟进管理

2. 实现团队内自管理与自协同

3. 总控，是为发展，排除障碍

第二讲：能效度——均衡化网格全国一盘棋

一、执行过程的滞后性顽疾

1. 为何问题，总是会不期而遇

2. 为何困难，总是在等待安排

二、构建单点及时预警机制

1. 能效，必须针对短板去解决

2. 找到零容忍指标并保持低位

三、形成网格多点均衡盘面

1. 均衡化，不等于一切都相同

2. 针对网格特性进行均衡定制

3. 能效，就是找劳产率最佳值

第三讲：连接度——良性竞争抑制山头思想

一、须警惕团队分裂的源头

1. 每个网格都可成为独立王国

2. 缺乏良性竞争导致山头分立

二、团队管控，能上更能下

1. 下方核心关键人，必须掌握

2. 时刻知晓成员所属区域困境

三、树立内部标签促进协同

1. 不吹超级英雄，也不求一致

2. 让个体，找到最大价值优势

3. 建立内部服务交叉矩阵模式

4. 连接，内部稳定和谐的起点

第四讲：突破度——保持跨领域走动式关注

一、团队慢性病：不学业务

1. 了解业务才可实现服务支撑

2. 团队整体能力停滞核心根源

二、掌握关键的软实力武器

1. 跨领域合作的基础：理解人

2. 如何做到平起平坐式的对话

3. 打破安全区，走出米仓局限

三、在业务中融入BP思维

1. 不是单独工作，是大家一起

2. 为你服务，也是为我们服务

3. 突破，为保障团队的学习力

第五讲：纵深度——瓦解形式主义危险苗头

一、形式主义两重典型表现

1. 治标不治本，问题老是重现

2. 只为了工作量，不为价值量

二、解决根源就是把事做好

1. 挖掘问题根因必须用三三制

2. 不要重复现象，请说出理由

3. 与其原地苦想不如立即行动

三、环境就是最大的风险点

1. 对当前的工作进行换位思考

2. 未雨绸缪预设风险应对策略

3. 纵深，是把事做到位的体现

第六讲：开放度——塑造平等环境共同创造

一、恨嘴上平等，会上不现

1. 为何会议都有种权威宣扬感

2. 不是整合矛盾应是共同创造

3. 共同的大前提，一定是平等

二、平等环境改善的双模式

1. 一对一焦点对话确保不偏题

2. 一对多共创引导确保出行动

三、打造开放文化氛围感知

1. 提供开放式交流的硬件环境

2. 解决开放式共创的技术难点

3. 开放，是集体自愈绝佳良药

第七讲：整合度——促进价值转换持续输出

一、引领，驶向外面的世界

1. 一旦停留原地，团队就会散

2. 对外输出，团队价值的极致

二、从价值链考虑输出模式

1. 任何行业岗位，都有上下游

2. 产品式价值输出的五步攻略

三、团队的双竞争因素考量

1. 要先助力公司实现战略价值

2. 也要考虑同职能的博弈影响

3. 整合，是把团队带向新高度

第八讲：认同度——时刻确认身份德行配位

一、不忘初心，不容易做到

1. 在认可声中，人容易“飘”

2. 一切行为，都于角色关联

二、领导角色系的三向认同

1. 对组织贡献是否达到了预期

2. 对团队的成长是否有所帮助

3. 自己的内心，是否有所归宿

三、团队分段领力关注要素

1. 团队不是一蹴而就的，靠磨

2. 能力决定团队价值，这得教

3. 先做名高效的复合型经理人

4. 从管理到领导，再回归自我

5. 认同，团队存续的唯一原点

Plus篇：八度空间成长路线建议

一、走出思维局限泥潭误区

1. 领导力是技术，必须有管理基础

2. 人都是个性化，领导力，也如是

二、判断评估以及使用建议

1. 行业规模和部门属性两方面结合

2. 不断持续复盘自省，保持原动力